改革開(kāi)放以來(lái)，特別是黨的十八大以來(lái)，國有企業(yè)改革發(fā)展取得了重大突破，也涌現出了一批先進(jìn)典型。但與建立中國特色現代企業(yè)制度的目標，與國有企業(yè)應有的歷史擔當和作用發(fā)揮相比，仍有很大差距。回顧歷史、總結經(jīng)驗，以問(wèn)題和目標為導向，靶向思維、精準發(fā)力，才能讓更多國企成為真正的市場(chǎng)主體，在經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展中切實(shí)發(fā)揮好引領(lǐng)帶動(dòng)作用。

　　一、從國企改革40年探索看癥結

　　黨的十一屆三中全會(huì )以來(lái)，國企改革歷經(jīng)兩權分離、利改稅、承包制、現代企業(yè)制度等階段探索和實(shí)踐，到2003年國務(wù)院國資委成立，開(kāi)啟“管人、管事、管資產(chǎn)”時(shí)代，再到黨的十八屆三中全會(huì )后進(jìn)入“管資本”時(shí)代，改革持續深入，成果不斷顯現。但也仍存在一些改革掣肘，影響了改革成效，影響了國有企業(yè)的效能釋放。

　　（一）改革動(dòng)力不足。不少企業(yè)是“讓我改”而非“我要改”，是為了“完成任務(wù)”的應付式改革，致使改革收效甚微，有的甚至是“穿新鞋走老路”。一是利益固化，不愿改。改革是利益的再調整，必須打破既有利益格局，觸碰既得利益者的奶酪。多數人既不想“捅馬蜂窩”，更不愿“舍身割肉”，如果不是上級逼著(zhù)改，或不到生死存亡的最后時(shí)刻，絕不會(huì )主動(dòng)改革。二是擔當缺失，不敢改。改革就要觸動(dòng)深層次的矛盾和問(wèn)題，就要啃“難啃的硬骨頭”。有“本領(lǐng)恐慌”的，不知道怎樣順利化解風(fēng)險，極力避免矛盾明朗化，以掩蓋自身經(jīng)營(yíng)管理無(wú)方；有“愛(ài)惜羽毛”的，不敢動(dòng)真碰硬，怕“引火燒身”、成為矛盾化解的犧牲品。三是成本太高，改不起。改革是事關(guān)長(cháng)遠的大計，就要投入大量的人力、資金和精力，不少改革舉措見(jiàn)效周期長(cháng)、不確定性大，加之在“穩定壓倒一切”的背景下，實(shí)行“穩定一票否決”，改革成為一個(gè)高成本、高風(fēng)險、低回報的“陡坡”，導致不少管理者“心有余悸”。

　　（二）考核導向失準。多年來(lái)，對國有企業(yè)領(lǐng)導人員的考核，沒(méi)有突破傳統模式，“平均主義”現象依然存在，考核的“天花板”仍未打破，考核“指揮棒”沒(méi)有用好。一是干好干壞一個(gè)樣。盈利導向沒(méi)有真正建立，盈利與虧損的企業(yè)、崗位人員待遇差別小，甚至部分虧損企業(yè)、崗位人員各類(lèi)待遇更高，嚴重影響創(chuàng )利積極性。二是干多干少一個(gè)樣。薪酬激勵失效，參照公務(wù)員方式、按職務(wù)級別定薪，工作量大小與薪酬脫鉤，造成“少數人干、多數人看、還有人搗亂”等現象發(fā)生，嚴重挫傷了想干事、能干事人員的積極性。三是干與不干一個(gè)樣。考核方式不科學(xué)，民主評議所占權重過(guò)高，容錯糾錯保障不足，改革決心大、辦法多、措施實(shí)的經(jīng)營(yíng)者反而要承擔著(zhù)更高的從業(yè)風(fēng)險，導致恪守“中庸之道”的管理者越來(lái)越多，“不怕得罪人”的改革者越來(lái)越少。

　　（三）市場(chǎng)化機制難產(chǎn)。三項制度改革長(cháng)期處于“原地踏步”狀態(tài)，直接影響了國有企業(yè)發(fā)展活力。一是員工進(jìn)來(lái)容易出去難。國有企業(yè)有承擔起社會(huì )責任的任務(wù)，每年都會(huì )通過(guò)多種形式和渠道吸納新人進(jìn)入，但由于缺少動(dòng)態(tài)的履職能力評估和正常的淘汰退出機制，勞動(dòng)合同約束及“試用期”管理流于形式，再加上各種復雜的社會(huì )關(guān)系、信訪(fǎng)穩定等因素，致使人員冗余、人浮于事的問(wèn)題比較普遍。二是管理人員上來(lái)容易下去難。“行政化”管理、“干部”觀(guān)念根深蒂固，問(wèn)責懲罰不動(dòng)筋骨，業(yè)績(jì)考核缺乏剛性，“鐵交椅”現象長(cháng)期存在，衍生出“一個(gè)人干、多個(gè)人管”等問(wèn)題，拉高了管理成本，降低了管理效率。三是收入提升容易下降難。薪酬體系設計僵化，員工工資與企業(yè)、崗位效益關(guān)聯(lián)度差，特別是對效益差、產(chǎn)出低甚至完不成考核的人員，因為過(guò)于擔心勞動(dòng)關(guān)系糾紛和社會(huì )穩定，不敢做出降薪處理，打不破收入分配“大鍋飯”，薪酬的正負雙向激勵作用失靈。

　　（四）頂層設計缺位。一些重點(diǎn)難點(diǎn)改革的配套政策保障不到位，遭遇“卡脖子”瓶頸，阻礙了改革推進(jìn)效果。一是混合所有制怎么改。在較長(cháng)時(shí)間里，混改更多地關(guān)注總體要求、基本原則等，更多地強調國有資產(chǎn)不流失、職工利益不受損，對跟誰(shuí)混、怎么混、如何保障參混企業(yè)權益和話(huà)語(yǔ)權等涉及較少，致使好企業(yè)不讓混、差企業(yè)沒(méi)人混，工作處于停滯狀態(tài)。二是“僵尸”企業(yè)怎么去。對于“僵尸”企業(yè)的界定沒(méi)有明確標準，處置過(guò)程中涉及的社保、稅務(wù)、工商、金融等各有關(guān)政策，因無(wú)上位法支持，很難自下而上形成有效突破，致使諸多“僵尸”企業(yè)成為“燙手山芋”，更多的是不敢動(dòng)、不敢碰，怕“捅馬蜂窩”。三是薪酬激勵怎么設計。關(guān)于國有企業(yè)薪酬管理的制度規定較為分散，整體設計還不清晰、不完善，缺少系統集成，當前國企薪酬與民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)差距大，管理者與員工之間、企業(yè)總部與子公司之間薪酬倒掛等問(wèn)題矛盾突顯，在一定程度上造成了國企人才流失。

　　（五）法人治理失效。企業(yè)治理體系和治理能力建設脫離實(shí)際，單純照搬西方模式與實(shí)現企業(yè)治理現代化路徑不通。一是“三會(huì )一層”形式大于內容。機械地照搬照抄，沒(méi)有體現中國特色，不僅一度造成黨的領(lǐng)導弱化、虛化，也人為增加了決策層級，降低了決策效率，既未做到管理科學(xué)，也未形成有效制約。二是職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)沒(méi)有形成。長(cháng)期以來(lái)缺少培育職業(yè)經(jīng)理人的土壤和環(huán)境，職業(yè)經(jīng)理人群體尚不成熟，企業(yè)往往難以找到真正符合自身需求的經(jīng)理人或團隊。即便引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，也存在文化上的不融合、不適應，指標設定市場(chǎng)化對標少、挑戰性不強等問(wèn)題，難以取得理想效果。三是放權授權邊界沒(méi)有完全厘清。存在“家長(cháng)制”管理思維慣性，放權賦能經(jīng)驗不足。在“管資本”框架下如何設定議事規則、怎樣明確權力清單仍不得其法，企業(yè)主體、管理人員、一線(xiàn)員工的內生動(dòng)力和活力無(wú)法得到充分激發(fā)。

　　二、從諸多改革成功企業(yè)實(shí)踐找出路

　　從萬(wàn)華、濰柴等諸多企業(yè)改革發(fā)展成功經(jīng)驗來(lái)分析，筆者認為以下四個(gè)方面是改革出路之所在。

　　混合所有制改革必須扎實(shí)推進(jìn)。近年來(lái)從國資大省山東異軍突起的萬(wàn)華、濰柴等企業(yè)，無(wú)一不是混合所有制、股權多元化公司。再以?xún)杉摇敖┦逼髽I(yè)轉型為例：山鋼集團所屬張鋼鋼鐵引入社會(huì )資本進(jìn)行混改，兩年后利潤、稅收、股東分紅、職工人均年收入實(shí)現全面翻番；兗礦集團所屬?lài)H焦化公司復制“張鋼經(jīng)驗”實(shí)行股權重組，當年實(shí)現利潤同比增盈4.22億元，稅收同比增繳3.2億元，職工工資增長(cháng)40%-50%。生產(chǎn)設備不變、產(chǎn)品種類(lèi)不變、干部職工不變、效益卻實(shí)現“翻番式”增長(cháng)的改革實(shí)踐充分證明，混改是一項基礎工程、牽引工程，效果十分明顯。

　　新形勢下實(shí)行混改，需要切實(shí)解決大股東“一言堂”，董事會(huì )當“大丈夫”、撒手不管，或經(jīng)營(yíng)層當“小媳婦”、缺乏自主經(jīng)營(yíng)權等“痛點(diǎn)”，著(zhù)力抓好三項重點(diǎn)：一是要引進(jìn)戰略投資者，而不是財務(wù)投資者。緊緊圍繞企業(yè)主責主業(yè)與發(fā)展戰略謀劃混改，堅持“補血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰略協(xié)同性，投資的長(cháng)期性、可持續性，通過(guò)混改共同達成“改善財務(wù)狀況、獲取杠桿資金”“補充資本運作與資源整合能力”“增強市場(chǎng)拓展與產(chǎn)品研發(fā)能力”等效果。二是要實(shí)現股權多元，更要引入市場(chǎng)機制。股權上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質(zhì)。要以混改推動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念、治理結構和運行機制的同步轉化，保障非國有資本決策話(huà)語(yǔ)權，由外而內激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。萬(wàn)華集團在1995年初次嘗試公司制改革時(shí)，也曾因機制未轉導致收效甚微，幸而在1998年啟動(dòng)了再次改革，并全面推行了市場(chǎng)化制度，解決了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，改革才真正見(jiàn)效。三是要開(kāi)展股權激勵，但不是全員持股。萬(wàn)華、濰柴、浪潮等山東省內領(lǐng)軍型企業(yè)，均開(kāi)展了股權激勵，特別是核心骨干成員持股，而且形成了一整套股權管理辦法，如人在崗、股在手，人退出、股留下，避免了在崗人員給退出人員打工的尷尬局面。因此，實(shí)施股權激勵，要注意避免“福利化”傾向，防范其變成另一種形式的“大鍋飯”，著(zhù)力維護市場(chǎng)化激勵的有效性。

　　（二）市場(chǎng)化機制改革必須動(dòng)真碰硬。真正市場(chǎng)主體的建立，如果沒(méi)有市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制做保障就是一句空話(huà)。40多年國企改革的實(shí)踐告訴我們，市場(chǎng)化改革必須來(lái)真的、來(lái)實(shí)的，必須做到三個(gè)突破。一是要實(shí)現人才資源化突破。人才作為“第一資源”，必須按市場(chǎng)化方式進(jìn)行管理。制定市場(chǎng)化的薪酬，體現人才價(jià)值；進(jìn)行市場(chǎng)化的激勵（采用股權期權、超額利潤分紅等市場(chǎng)化、多樣化激勵方式），激發(fā)人才激情；創(chuàng )造市場(chǎng)化的環(huán)境，吸引人才成長(cháng)、創(chuàng )業(yè)。二是要實(shí)現選人用人市場(chǎng)化突破。下決心根治“能干、會(huì )干的不讓干”“管理人員能上不能下”“員工能進(jìn)不能出”的頑疾，堅持黨管干部的原則下，在考察選拔國企領(lǐng)導人員的工作中提高“勇于創(chuàng )新、治企有方、興企有為”標準的權重，讓專(zhuān)業(yè)型、創(chuàng )新型、擔當型干部及時(shí)走上領(lǐng)導崗位；綜合運用契約化、任期制管理，履職能力評估等多種方式，重點(diǎn)打通“不達標管理人員和員工能下、能出”的渠道，建立人才資源管理市場(chǎng)化機制。三是要實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)化突破。堅持“讓專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事”，有意愿、有決心、有條件開(kāi)展職業(yè)經(jīng)理人改革的國有企業(yè)，可通過(guò)市場(chǎng)化招聘或混改等方式果斷引進(jìn)經(jīng)理人（團隊）并授權到位，支持職業(yè)經(jīng)理人擁有發(fā)展專(zhuān)業(yè)團隊的空間，保障經(jīng)理人團隊參與決策、治理和執行，以專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)管理團隊和機制，促進(jìn)企業(yè)盈利水平提升與資產(chǎn)增值。同時(shí)，通過(guò)設立人才發(fā)展集團作為平臺，建立職業(yè)經(jīng)理人資源庫，做好資源嫁接和項目孵化，更好滿(mǎn)足供需兩端的動(dòng)態(tài)需求。

　　（三）薪酬制度改革必須統籌謀劃。有效的薪酬考核制度設計與執行，是打通國企市場(chǎng)化運行機制最后一公里、激發(fā)員工動(dòng)力的最有力武器。新形勢下實(shí)施薪酬考核制度改革，需要重點(diǎn)想清楚三個(gè)層次的問(wèn)題：一是“考什么”。“什么都考”相當于“什么都不考”。要樹(shù)立鮮明的效益導向，考核必須突出重點(diǎn)，真正聚焦利潤創(chuàng )造、投資回報率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等核心關(guān)鍵指標。二是“怎么考”。考核目標設定必須實(shí)用、適用、易用，可借鑒應用廣東“三個(gè)不低于”模式，即“投資回報率不得低于同期銀行存款利率”“盈利能力不得低于同行業(yè)平均水平”“利潤增長(cháng)率不得低于本企業(yè)前3年平均值”，牢牢把握考核主動(dòng)權。三是“考到位”。開(kāi)展薪酬制度改革就必須“來(lái)真的”，下決心做到真獎、真罰，全力維護考核的剛性、權威性，薪酬分配必須真正向盈利創(chuàng )效部位、核心骨干員工傾斜，讓企業(yè)領(lǐng)導干部員工充滿(mǎn)信任、看到希望。

　　（四）資產(chǎn)證券化改革必須重拳出擊。邁向資產(chǎn)證券化、接軌資本市場(chǎng)，是推動(dòng)產(chǎn)融結合最為直接、最為有效的推動(dòng)力。新形勢下推進(jìn)國企資產(chǎn)證券化步伐，一是要加快股份制改造，這是前提。通過(guò)增資擴股、股權置換、產(chǎn)權轉讓、優(yōu)先股等多種方式引進(jìn)戰投，按照上市公司標準重構產(chǎn)權結構，合理確定國有股持股比例，明晰產(chǎn)權關(guān)系，打造真正的多元化股份制市場(chǎng)主體。二是要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構和資產(chǎn)結構，這是基礎。加強企業(yè)內部資源整合，以主業(yè)為中心打造企業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)與核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，著(zhù)力培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng )新力和市場(chǎng)競爭力，提升持續盈利水平，優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結構，提高資產(chǎn)使用效率，為企業(yè)上市和高質(zhì)量發(fā)展筑牢基礎。三是要依法規范股東行為，這是保障。切實(shí)維護各股東方權益，依據證監會(huì )相關(guān)規定規范關(guān)聯(lián)交易、對外投資、兼并重組、擔保借款等各類(lèi)可能影響企業(yè)和股東方利益的行為，按監管部門(mén)要求，依法做好信息披露工作，妥善處理與投資者、媒體及監管部門(mén)等各類(lèi)關(guān)系，真正打造成為公開(kāi)透明、治理規范、靈活高效、效益顯著(zhù)的市場(chǎng)化主體。

　　三、從改革思維的轉變謀發(fā)展

　　當前，國企改革深水區、窗口期、關(guān)鍵階段等多重特點(diǎn)交織疊加，注定了用傳統思維、常規辦法已無(wú)法實(shí)現預期目標，必須轉變思維，采取超常規措施，完成好這一代國資國企人的歷史使命。

　　（一）以“賦能思維”優(yōu)化治理方式。合理有效的放權授權，劃清治理邊界并向各級治理主體賦能，已成為新時(shí)代提高經(jīng)濟社會(huì )治理水平的必由之路。一是向國資運營(yíng)平臺賦能——功能回歸。學(xué)習借鑒國有資本投資、運營(yíng)公司建設的“山西模式”，把國資監管部門(mén)原先承擔的發(fā)展戰略、企業(yè)重組、資本收益、產(chǎn)權（股權）流轉、資本運作、薪酬分配、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核等出資人“管資本”職責，全部轉授國資運營(yíng)公司。國資運營(yíng)公司專(zhuān)司資本運營(yíng)，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以股權約束為基礎，對國企實(shí)施差異化的戰略管控、財務(wù)管控、激勵約束和國有資本動(dòng)態(tài)調整；以資本為紐帶，重點(diǎn)在資本保值增值、產(chǎn)業(yè)深度轉型、專(zhuān)業(yè)化重組、資本運作等方面依法運營(yíng)，實(shí)現國有資本布局優(yōu)化、效率效益提升。二是向國企改革基金賦能——專(zhuān)業(yè)發(fā)力。對基金的功能定位、運作方式和發(fā)力方向進(jìn)行再明確，打造國資監管另一只“市場(chǎng)之手”。學(xué)習借鑒深圳鯤鵬、重慶渝富和上海國盛等基金管理經(jīng)驗，真正以“股權多元化、運作市場(chǎng)化、管理專(zhuān)業(yè)化”為原則，通過(guò)引入股權投資基金參與國企改革，并發(fā)揮基金在資源、管理和市場(chǎng)運作方面的優(yōu)勢，實(shí)現國有資本功能放大，企業(yè)負債和治理結構優(yōu)化；通過(guò)撬動(dòng)社會(huì )資本參與，有效盤(pán)活存量資產(chǎn)，提高資源配置效率和資產(chǎn)證券化水平；通過(guò)加快培育戰略性新興產(chǎn)業(yè)，完成國有資本的優(yōu)化布局。三是向經(jīng)營(yíng)單元賦能——激發(fā)潛力。下決心解決國有企業(yè)運行效率普遍較低的問(wèn)題，全方位保障企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營(yíng)自主權，厘清并真正做實(shí)國資監管機構的事權清單，全力推動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任向國有企業(yè)轉移，向國有企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)單元轉移，讓在前線(xiàn)看得見(jiàn)炮火、聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做出具體經(jīng)營(yíng)事項決定。四是向數字化治理賦能——智慧引領(lǐng)。受今年新冠肺炎疫情倒逼，經(jīng)濟社會(huì )治理方式已加速向數字化轉型。當前，國資國企治理數字化升級應聚焦效率提升，國有資本的數字化管控平臺側重實(shí)時(shí)監測與分析預警，國有企業(yè)的數字化經(jīng)營(yíng)管理平臺側重流程再造和運行協(xié)同，匹配不同地區、不同企業(yè)的實(shí)際需求，打造符合地方和企業(yè)特色的數字化治理模式。

　　（二）以“鏈式思維”推動(dòng)調整重組。要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做文章，推進(jìn)國有資本布局優(yōu)化和結構調整。一是提升產(chǎn)業(yè)集中度。繼續發(fā)力“合并同類(lèi)項、整合關(guān)聯(lián)項”，橫向集中堅持打破同類(lèi)型國有資產(chǎn)在不同企業(yè)中的散布狀態(tài)，形成突出的戰略地位和競爭優(yōu)勢；縱向整合堅持專(zhuān)注于主責主業(yè)，通過(guò)補鏈、延鏈強身健體，獲得可持續發(fā)展能力，壯大核心競爭力。通過(guò)優(yōu)化重組，培育打造“十強產(chǎn)業(yè)”。二是提升產(chǎn)業(yè)融合度。推動(dòng)主業(yè)做專(zhuān)做精、迭代升級，提高主業(yè)的質(zhì)量效益，并以此促使主業(yè)的價(jià)值鏈條向更高層次躍升，成為區域乃至全國技術(shù)創(chuàng )新、模式創(chuàng )新、價(jià)值創(chuàng )造的中堅力量。同時(shí)，要推動(dòng)各產(chǎn)業(yè)相互支撐、相互推動(dòng)，形成上下聯(lián)動(dòng)、環(huán)環(huán)相扣，彼此融合發(fā)展的新局面。三是提升產(chǎn)業(yè)“互聯(lián)”度。充分利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G等新一代信息技術(shù)，實(shí)現產(chǎn)業(yè)智慧化、企業(yè)平臺化、應用場(chǎng)景化，以此帶動(dòng)同業(yè)協(xié)同、異業(yè)集聚，形成多種所有制互聯(lián)共生的數字經(jīng)濟生態(tài)圈，并成為其中的產(chǎn)業(yè)孵化器、創(chuàng )新加速器，發(fā)揮國有企業(yè)戰略引領(lǐng)力、品牌引領(lǐng)力。

　　（三）以“靶向思維”提升改革成效。在頂層設計、系統集成的框架內，堅持求真務(wù)實(shí)，精準定位困擾企業(yè)發(fā)展的最大“痛點(diǎn)”，靶向發(fā)力、牽引擴展，取得“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的效果。一是對準靶心、單點(diǎn)突破。集中優(yōu)勢兵力、優(yōu)化資源調配、高效決策行動(dòng)，對準混改、市場(chǎng)化選人用人機制改革、薪酬制度改革和資產(chǎn)證券化改革等重點(diǎn)、難點(diǎn)和痛點(diǎn)發(fā)力，成熟一個(gè)、落地一個(gè)，打好殲滅戰。二是復制推廣、多點(diǎn)放量。快速總結樣板經(jīng)驗，實(shí)現在同行業(yè)或同類(lèi)型領(lǐng)域的復制推廣。如在山東的混改實(shí)踐中，2016年山鋼集團張鋼鋼鐵混改見(jiàn)效后，2018年在兗礦集團復制推廣成功，隨后兩家獲益的集團公司又各自組織加快混改，混改企業(yè)數量和資產(chǎn)占比快速增長(cháng)，權屬單位市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制通過(guò)混改廣泛確立。三是總結提升、全面開(kāi)花。分析總結改革實(shí)踐成果，區分不同類(lèi)型提煉升華，指導和推動(dòng)企業(yè)全面行動(dòng)，徹底告別擠牙膏式改革、花架子改革，推動(dòng)行動(dòng)綱領(lǐng)真正落到實(shí)處，打造出更多具有卓越競爭力、創(chuàng )新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力的國有企業(yè)，全面提高新階段國企改革的成效。（作者：山東省財欣資產(chǎn)運營(yíng)有限公司黨委副書(shū)記、總經(jīng)理 李現實(shí)）

　　(責編：聶俊穹、邢曼華)